数字化营销四灵之“青龙”幸福终点站是 ABS ？

作者介绍：

青龙，源于远古星宿崇拜，是代表太昊与东方七宿的东方之神，于八卦为震、巽，于五行主木，象征四象中的少阳，四季中的春季，同时也有记载是天之东陆。

面对着四灵的“青龙”话题，正所谓“天神之贵者 , 莫贵于青龙”，古人认为青龙创造了新天地。顺着这个话题，数字化到底怎样才能为我们带来“新天地”——更多的客户和业务增长？

一、营销和销售的协同，ABS 也来了

上篇《白虎篇链接》讲到了 ABM 来了，带来了以客户为中心的市场化运营理念，然后呢？

如果众市场部人员一腔热血的努力没有影响到 B2B 闭单的销售力量，那并不能将 ABM 的效力充分发挥出来，就如同上图一样。所以，当我们销售和营销实现真正的合作时，“奇迹”就开始发生了——

通常市场部手上掌握着公司的品牌、内容和活动资源等，但对于每个客户的确切交易状态等销售话题了解相对较少。这两方有着很大的互补空间，可以互相合作，促成每个客户完整生命周期的感受优化，并助力最终转化。

在这些背景下诞生的基于账户的销售 (Account Based Sales/Selling, 简称 ABS)，也称为超细分销售，是一种战略销售模式，这种模式下，商品或服务的销售是针对目标受众或特定决策者的细分市场进行的。其实很多销售部门已经在执行 ABS 战略，而我们谈论的主要是站在市场部的角度上能够如何共同引领 ABS 的步伐。

在一个典型的 ABS 概念中，销售确立一个目标账户，然后将其划分为狭窄的细分市场，在资源整合后进行线下和线上的销售协同。基于账户的销售（ABS）可能会将品牌和客户的直接触点更推向变现，去除无效沟通渠道，缩短销售周期，增加交易规模，直至提高客户留存率等。

同样在典型的 ABS 跨部门团队中，营销人员创造旨在引导潜在客户购买的互动内容和体验，并通过定制化的渠道触达。同时还可通过研究特定客户交互的结果，来分析和预测潜在行为以便提高服务价值，激发您的潜在客户选择加入、下载、观看、订阅、购买等的动力。

大家可能要问，这谈的不是销售话题吗？市场人为什么要同样关注ABS，我觉得至少有几个原因：

首先，ABS 不是传统的从营销到销售再到客户支持的交接，而是基于团队的协作共同销售，团队成员包括来自多个部门的人员。

其次，ABS 不止关注单个决策者，而是注重整个购买账户（机构），深入客户，以确定整个公司的销售闭单和重复 / 交叉销售机会。这和 ABM 的理念是完整协同的。

最后，ABS 更容易在当今的社交和数据智能平台中进行扩展。多亏了社交媒体、大数据、数字营销和人工智能，我们可以专注于“海陆空”式的多样协作。对着销售和市场共同打造的触达机制，所面临的环境才决定着产出的价值：

二、什么样的环境需要 ABS ？

1）复杂销售周期和多决策链

很多客户公司有由决策者、影响者、评估者和最终用户组成的购买团队，可能有数人组成且伴有较长的销售周期。

2）高额客单价

同样，销售规模越大，ABS 就越有可能发挥作用。如果要把几个销售、市场和支持人员投入到一个账户闭单过程中，当然也会需要足够大的回报。

3）希望增加大客户价值和增长潜力

毫无疑问，保留大客户对我们的业务底线至关重要，毕竟向现有客户销售更多的产品和服务比第一次购买更容易。

4）已经实施 ABM 并期望更进一步

通常的营销覆盖面不足以吸引全部目标受众群体。基于客户的营销（ABM）帮助我们改变这个现状，但是策略由市场部管理，需要从局部扩展到全公司影响层面。例如，一笔交易通常涉及多个决策者，在拜访前必须按照每个决策者的特点匹配准备演示材料，这个时候信息可以是由 ABM 战略提供的，但是实现只能靠销售。

也可以这么理解，ABM 战略的实施会向销售提供各个维度的潜在客户开发，ABS 战略则提供了将潜在客户转化为销售的机会。在充分考虑 ABM 确定的微观画像后，对其进行开发并产生收入。

三、ABS 的价值展现，一体两面

要体现 ABS 的价值，就要关注两个方面：

一是：对我们业务团队的影响，二是：客户感受到了什么

· 对业务团队

业务团队在进行每个销售动作前，都可以充分得到数据洞察所带来的红利，归根结底还是在上篇所说的：更好地为客户提供服务。

这些洞察可以用在某些条件下主动提醒她 / 他们，也可以适当在业务团队有需求的时候去查询，甚至可以根据提出的需求来定向拓展区域内的客户。

但是切记，只有符合规定并且经过客户的充分授权同意，才可用于收集和分析数据。

当然了，做这些的目的就是要赋能业务团队，在明确该做什么的基础上，更好地提供数据服务 (Insights for sales)。还有一种可能，在很多情况下，我们也可以给到一些业务团队更多的数据指引 (Action for sales)

Account base 系列的经典图来了，放这张图的目的是通过描述 :

“whom 谁 /what 行为 /where 何处”，来引出业务团队的“How 如何去做“

Whom- 提到了 Whom 就必然有了更准确的 ICP 模型，可以更好地了解我们的下一步行动应该是什么。 如果一个账户不适合 ICP，那么可能不值得投入时间和预算。

What&Where- 作为企业的整体来讲，必须要不分彼此地充分赋能一线业务，无论是在“说什么”还是“哪里说”的话题上都如此。

· 对客户

ABS 战略意味着参与商品或服务销售的所有部门的团队合作，主要是销售和市场营销部门，以及高层管理人员。与传统场景不同，ABS 重点关注与多个决策相关者的个性化互动，将目标受众的每一个微观部分视为一个细分市场。

就和我们做 ABM 一样，借由各种 Martech 的工具和内容，可以给用户定制不同的旅程和优化的客户体验。这些技术和工具同样也可以赋能于销售，提供给到客户同样由销售触点而引发的最佳体验。比如说企业微信的工具，我们可以用这种方式，通过一对一的触达推送最合适客户所处阶段的内容。

客户会感受到充分的被尊重和以她 / 他们为中心的感觉。尤其是线下的沟通和拜访，所有的内容都是有准备的、定向的、提前预演过的，尽可能地帮助解决客户碰到的问题和痛点。

提个小问题：如果通过企业微信，借由销售之手给每个客户创造个性化的体验，具体我们可以怎么做呢？（个人答案以后碰面揭晓）

对于这两个方面，如何合二为一？

在精准营销体系内，有经典的 NBA(Next best action) 和 NBO(Next best offer) 的说法。不管是销售还是市场的触点，对于客户来说都是真实感受到的可能影响购买决策的体验，同时每一次的触点策略都取决于我们自己给客户提供什么样的互动。所以这就自然而然地带出下一个话题，浅探我们如何提供 NBA ①和 NBO ②，来实现 ABS：

四、ABS 我们能做什么 ?

· Step 1: 完善 ICP 并组建（虚拟）团队

首先我们需要以下的准备，包括识别目标高价值客户、在每个账户中发现决策者和影响者、定义理想的客户档案 (ICP)、建立相关的绩效指标等。我们需要清楚地确定代表目标企业关键价值产出相关者、影响者和决策者的角色。

一旦做到了这一点，就可以开始组建相关虚拟团队，作为一个团队来执行 ABS 战略，团队内至少包含销售和市场部门，当然也可以加入售前、售后、财务等作为配合，为每个部门和团队成员定义角色并设定期望。

· Step 2: 借助 O2O(Online to offline ③ ) 等手段，由销售和市场邀请重点客户进入私域体制得到更好服务。

O2O 的场景包括：

定向邀请参加会议、线上活动、提供更多销售工具供线下客户使用，根据销售反馈推送客户进入私域服务体制等等……其中大部分都是需要销售执行，市场支持的。

如果销售团队也参与进来进入 ABS 的话题，那意味着很多企业可能从此真正完成了流量思维到流量池思维的转变。流量池思维的构建，需要全部一线团队共同努力，所以我们接下来特地要提下 O2O 场景。

有些公司内运行了几年 SCRM 的小伙伴会问我，我们的私域数据够强大了吗？不管是从存量还是增量的角度，我觉得所看到的目前大部分 B2B 企业构建的 SCRM 数据量依然是不够的。

科普：①NBA：即Next Best Action下一个最佳行动，是一种以客户为中心的营销方法，通过结合客户的利益和业务目标来确定下一步与客户互动的动作。例如营销团队的目标是在客户考察供应商期间，针对产品的优势进行营销，则应根据客户的需求以及他们喜欢的方式来制定下一步动作。

②NBO: 即 Next Best Offer个性化报价，是一种基于预测分析的个性化营销形式。NBO需要营销人提前预测客户的需求，并根据他们的习惯向他们展示报价和产品。NBO常见于零售、航空、和通信领域。

③O2O：即Online To Offline线上与线下之间的切换，概念非常广泛，既可涉及到线上，又可涉及到线下。在B2B营销中，O2O可增加客户与品牌的互动，推进客户旅程。

·（销售和市场面向同一账户不同的客户激活方式，以提升用户体验）

大家也可以问问自己，我们公司的销售有没有介入任何 O2O 私域的工具？

·（销售和市场面向同一账户不同的客户激活方式，以提升用户体验）

大家也可以问问自己，我们公司的销售有没有介入任何 O2O 私域的工具？

· Step 3: 借由 BI/CDP 等提供洞察

我们先来尝试回答一个问题：如何使我们想做的 ABS 与潜在客户的购买旅程保持一致？

虽然客户可能有不同的需求，但组织中的每个决策相关者通常都会在采购过程中经历相同的阶段，正如先前所述一样。这个过程通常包括意识、兴趣、考虑、决策、购买，可能还会包括宣传和复购。

比如，一位客户 CFO 的注意力可能集中在如何“强调采购的产品对运营成本的优化”。而同时，CEO 的关注点可能在“这些产品如何帮助构建更多的市场竞争优势”。

在我们了解足够多的客户背景信息之后，从中产生的数据洞察会帮助我们更好地吸引核心决策者做出决定。

对于之前所说的洞察，包含了 Insights/Alerts/Actions for Sales 等多个维度，我认识的不少药企做了重点客户的洞察项目。

在这个过程中，会衍生出可以给到销售具体的建议，其中有些视角是使用传统流程很难发掘的，同时又具备“说人话”的属性 ;

- 比方在某个节点，适合提供什么样的信息给客户

- 拜访客户的时候应该挑哪些重点的话题分享

- 如何去回应客户感兴趣的话题等等

- 给出的建议都是真正落地可执行的

甚至直接得到了不少客户的好评

但是销售团队通常不会去直接接触什么 BI、CDP 的数据，我们就需要一个和销售共同联系的纽带，也就是下一个步骤：

· Step 4: 共同合作，为特定买家旅程中的每个里程碑引入引人注目的互动，追踪效果并优化。

( 图片摘自 https://salesforce.com/news/stories/new-account-based-marketing-innovations/)

我们先来尝试回答一个问题：

如何使我们想做的 ABS 与潜在客户的购买旅程保持一致？

基于 ABS 的赋能和触达策略是根据目标客户高度定制的，背后也可能包含研究每个决策相关者的目标和痛点。

借由 BI 和 CRM( 如 Salesforce.com) 的合力来识别市场中的帐户并了解他们在购买过程中的位置，并且引入定制化的客户体验。

比如，买家所处的阶段究竟是刚开始他们的旅程，进行初步研究并确定其问题的潜在解决方案，还是他们正在研究供应商并准备发布 RFP ①等等；我们据此的行为是主要通过销售端还是市场端，亦或共同进行，如何触达并评估效果，得到反馈后下一次的协同时间点为何时，等等。

能够落地的营销数字化转型，ABS 是里程碑但不是终点。

营销的数字化转型伴随着 ABM/ABS 等的脚步，目的是为了在每一步上都能更好地影响消费者，让商品获得更好的销售，同时强化以客户为中心的理念。

科普：① RFP：即需求建议书 Requests for Proposals，招标过程中所需要的一种文档，通常由采购方向潜在供应商发出的商业建议书，RFP 中将提出采购方对于商品或服务的初步要求。

从 ABS 的话题中我得到的最大启示就是：从企业内部架构、销售、市场、供应链、渠道、生产、财务等各方面的全面升级转型，摒弃只考虑单个节点的思维和运作方式，发展从全局出发的商业模式。

如果单单谈论营销数字化转型，在整个数字化转型过程中，我觉得这是最重要的部分之一，它定义了能够影响业务的客户接触面，正所谓数字化转型的“前头兵”，同时又不可能仅靠某个职能部门、业务部门或技术部门主管就能完成。ABS 可以算作营销数字化转型的里程碑，但肯定不是终点。

历时两个月，把这四篇和数字营销的话题写完了。

其中我们分享了：

· 如何通过各类数字化的平台和内容提升客户体验和数字化触点；

· 通过各种不同的方式产出机会，既带有随机性也有基于账户体制的定向培育；

· 数据化业务运营帮助我们协同去影响客户旅程、帮助解决问题，让数字营销的影响力跨出“机会”，也影响“转化”……

其实还有商业模式转型的话题可衔接在上述话题之后，定位于提高效率、创造增量、全面转型等等，既如何利用各个营销打下的基础来实现这“最后一跃”，塑造商业运营和盈利模式的“换道”；但因为基本完全从传统数字营销跨出去了，期盼着以后可以作为单独话题分享。

《幸福终点站》的电影里有一句话，“想要幸福到来，你需要在等待中竭尽全力”。所谓的等待 , 可以是在我们在努力的同时，必须付出一些耐心，在等待收获的过程中一起迎接 Revenue Marketing 的时代到来，一起来打造高度协同的运营模式，以客户为中心为企业创造更多的价值。如果你看了本文之后觉得有意义，那不妨也可以尝试转给自己公司内的某位销售负责人来共同探讨。

最后一起期待着早日恢复上班族的生活，到时我们一起去品一品小青龙吧！